カンバン × アジャイルの掛け算で、チームはもっと強くなる

「タスクは流れるもの」──僕が日本の現場で気づいたこと

海外で働くエンジニアとしての生活が始まってから、僕は何度も「文化の違い」を味わってきた。
その中でも特に印象的だったのが、仕事の進め方に関する考え方だ。

僕は日本でC#とWPFを使った設計開発をしていた頃、製造業クライアントと一緒に仕事をする機会が多かった。製造ラインがどう動くか、改善ってどう進むか、現場で汗かきながら学ぶ場面にも遭遇した。そこで見たものが、いわゆる 「カンバン方式」 だ。

この「カンバン」、最初は単なる「作業カードを貼るボード」程度の理解だった。でも実際はもっと深かった。
仕事は流れるべきものであり、
詰まっている箇所こそ改善対象であり、
**管理するのは人ではなく「流れ」**なんだ、という思想。

正直、この考え方はアジャイル開発の現場に入ってから、より鮮明になった。

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■ 海外で感じた「アジャイルの壁」

海外に来て、スクラムベースの開発に参加した。
デイリースクラム、スプリント、レトロ、バーンダウン。
プロセスそのものは滑らかだったけれど、気づいたらこうなっていた。

• スプリントの終盤になるとタスクが一気に「In Progress → Done」に雪崩れ込む
• 実際、途中で詰まっているタスクが多く、状況が見えない
• なのに「スプリント目標達成」を優先しすぎて無理やり終わらせる雰囲気が生まれる
• 開発速度はそこそこだけど「息苦しさ」みたいなものが残る

「これ、本当にアジャイルなんだっけ？」

そう思う瞬間が増えていった。

アジャイルは本来、変化に柔軟で、チームが自律し、無駄を減らし、価値に集中するためのものだ。
でも現場では「儀式」が先に立ち、流れが止まっていた。

そこで僕は、日本で見てきたカンバンを、再び思い出すことになる。

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■ 「作業が詰まる場所」こそ、改善の宝庫

ある日、チームがレビューで、「なぜこのタスクは3日以上動いていないのか？」という議論になった。
担当者は少し困った顔をしながら言った。

「コードレビューが返ってこなくて…」

実は、レビュー待ちのタスクが大量に「中間状態」に積み上がっていた。
だけど、スプリントボードは「ToDo / Doing / Done」しかなく、状態が見えないため、問題が表面に出てこない。

この時、僕は提案した。

「作業の流れのステップをもっと細かく見える化しませんか？」

例えば、こんな感じ。

• 設計中
• 実装中
• レビュー待ち
• レビュー中
• 修正中
• テスト中

まるで製造ラインのようだ、と最初は笑われた。
でも、実際にやってみるとどうなったか。

詰まりが見えるようになった。

そして詰まりが見えると、
「どの作業を優先すべきか」がはっきりする。

「レビューが詰まってるなら、レビューを優先するか、レビュー担当をローテーションして負荷分散しよう」
「テスト待ちが溜まるなら、自動化するか、QAと早い段階から連携しよう」

改善の糸口が一気に見えるようになった。

これが、僕が再発見したカンバンの力だった。

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■ カンバンは「効率化の手法」じゃなくて「働き方の哲学」

カンバンは、単にプロジェクト管理の方法論ではない。

• 仕事は押し付けるのではなく、引き取るもの
• 多すぎる仕事を抱えない
• 見える化されていれば、チームは自律して調整できる

これは、僕が海外で一番大切だと感じたことでもある。

文化が違っても、言語が違っても、流れを整えると、人は自然に協力する。

カンバンは、チームに「自分たちで仕事を良くしていく感覚」を取り戻してくれる。

これは、ただのツールじゃない。
チームに対する、信頼のデザインだ。

スクラムにカンバンを差し込むと、チームはどう変わる？

僕がカンバンを再び思い出して、実際にスクラムの現場に組み込んだ時、チームは少しずつ、でも確実に変わっていった。
ここでは、僕が実際に海外のスクラムチームで経験したカンバン導入プロセスと、そこで起きた変化について話していく。

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■ スクラムは「イベント」、カンバンは「流れ」

まず、誤解が多い点をひとつ。

「カンバンってスクラムと対立するもの？」
→ 違う。むしろ相性がいい。

スクラムは「スプリント」という単位で計画・振り返りをするフレームワーク。
デイリー、レビュー、レトロなど、チームのリズムを作るイベントが中心。

一方で、カンバンは「タスクがどう流れるか」を見える化し、詰まりを改善していく手法。

だから関係性はこうなる。

役割	スクラム	カンバン
見るもの	スプリント単位での成果	日々のタスクの流れ
意識すること	チームのコミュニケーション	作業の停滞と改善
フォーカスする対象	ベロシティと予測性	フローとリードタイム

この2つが重なると、
「チームのリズム」×「流れの透明性」 が揃うので、チームはめちゃくちゃ強くなる。

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■ 実際どう混ぜる？ まずは「ボードの分解」から

僕らが最初にやったのは、スクラムボードを分解することだった。
よくあるのはこんな3列のボード。

To Do | Doing | Done

でもこれだと、作業の「どこで詰まってるか」が見えない。

そこで、こうした。

To Do | Implementation | Review Wait | Reviewing | Fixing | Testing | Done

「いや、列増えすぎじゃね？」と言われることもあるけど、実際にやって分かったのはこれ。

細かい方が助け合いが起きる。

例えば、レビュー待ちがたまったら
「レビュー担当、いますぐそっちに回ろう」
とか
「レビュー負荷が1人に偏ってない？」
といった 調整が自然に発生する。

人ではなく
流れがチームを動かす。

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■ 次に「WIP制限」を設ける

カンバンを入れる上で最も強力なルールが WIP（Work In Progress）制限。
つまり「並行して進めていいタスク数の上限」を決めること。

例えば「Implementation（実装中）は同時に3つまで」など。

これを入れるとどうなるか？

• タスクを抱え込みすぎることが減る
• 一人で全部やろうとする人がいなくなる
• ボトルネックがあったら、誰かが自然に応援に入る
• 品質のばらつきが減る
• “終わらせる”文化が育つ

特に効果が大きいのが
**「未完成の仕事を積み上げなくなる」**こと。

開発って、コードを書き始めるのは簡単だけど
“終わらせる”ことこそ難しい。

WIP制限は、チームにこう問い続ける装置になる。
「本当に今、その仕事始める必要ある？」

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■ スプリントは残すの？なくすの？

これはよく質問されるんだけど、答えはチーム文化による。

ただ、僕の経験ではこうなった。

• 小規模チーム：スプリントを残す方がリズムが安定した
• 大規模 or 流動的な要求が多いチーム：スプリントは薄めて、フローを重視した方がうまくいった

特に海外の現場は、人も要求も流動性が高かったので
**スプリントの「計画に縛られる辛さ」**を感じることが多かった。

そこで役立ったのがカンバンの思想。

計画は重要。でも執着してはいけない。
流れの健康こそ、まず守るべきもの。

スクラムはチームの呼吸を整えてくれる。
カンバンは血流を良くしてくれる。

この2つは、どちらか片方だけでは不十分なんだ。

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■ チームに起きた変化

導入して1〜2ヶ月で、明らかに空気が変わった。

• 「レビュー待ち」がほぼ消えた
• 「締め切りのための突貫作業」が減った
• レビューやテストの質に余裕が生まれた
• 誰がどこで困っているか、すぐ気づけるようになった
• デイリースクラムが「報告の時間」ではなく「調整の時間」になった

そして何より、

チームが助け合うようになった。

助け合いは、精神論からは生まれない。
構造がそれを生む。

「良いチームワーク」は、
優しい人が集まるから生まれるんじゃない。
仕組みが人を優しくするんだ。

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■ 海外で実感した「日本発の手法が、世界を救う瞬間」

ちょっと大袈裟に聞こえるかもしれないけど、
カンバンは日本が生んだ「見える化」と「流れ」の知恵だ。

海外のチームに導入すると、よく言われる。

“This feels… calming.”
「なんか、落ち着くな。」

それはそうだ。
カンバンは人を急かす仕組みではなく
人が呼吸しながら働ける流れを作る仕組みだから。

効率化のためじゃない。
便利な道具でもない。
生きて働くための知恵だ。

カンバンを組織に広げる。その時に起きる“見えない抵抗”

個人や小さなチームでカンバンを導入して、流れが良くなってくると、周りのチームや上層からこう言われはじめる。

「それ、うちの部門でもできない？」
「全社的に適用したら、もっと良くなるんじゃない？」

ここで、多くの現場がつまずく。
なぜかというと、カンバンを“ボードそのもの”だと誤解している人が多いからだ。

カンバンはボードではなく、**「改善し続ける文化」**だ。
だから、単にツールやフォーマットをコピーしても、ほぼうまくいかない。

特に大きな組織になると、見えない抵抗が発生する。
それをどう乗り越えるかが、この「転」のテーマ。

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■ 組織の“流れ”は人の“感情”と結びついている

チーム規模でカンバンが機能しているとき、それはそのチームが「自分たちで改善できる」という感覚を持っているからだ。
つまり、自律性がある状態。

でも、組織が大きくなると状況は変わる。

• 部門間で責任領域が分かれている
• 仕事の流れが壁で分断されている
• 「自分の仕事」が「全体の流れ」とつながって見えない

こうなると、人は「自分の領域だけ守ればいい」という思考に偏りがちになる。

するとどうなるか？

• フローは分断される
• 停滞が表面に出なくなる
• 誰が何で困っているのか見えなくなる

大規模組織にカンバンを導入する上で一番難しいのは、フローをつなぎ直すことなんだ。

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■ “まずはボトルネックを見つける” ここがスタートライン

流れをつなぐために、最初にやるべきことはたった一つ。

どこで流れが詰まっているかを見つけること。

カンバンは「流れの可視化」の手法だから、詰まりが見える形にするだけで、すでに改善の半分は終わっている。

例えば、組織の典型的な詰まりポイントはこうだ。

• レビューは早いが承認が遅い
• 開発は速いがテストが追いつかない
• QA部門が別フロアにいてリアルタイムでコラボできない
• リリースの最終承認プロセスが属人化している

こういう「詰まり」は、作業に関する問題ではなく、構造に根づく問題。

つまり「努力」や「頑張り」で解決するものじゃない。

カンバン導入の本質はここ。

人を変えようとしてはいけない。
流れを変えることで、人が自然に動くようにする。

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■ 大規模導入のリアル：抵抗は必ず出る

ここは現場で痛感した部分。

抵抗は必ず起きる。
しかも、その抵抗は直球で表に出てこない。

例えばこんな形で現れる。

「今のやり方で困ってないし」
「前に似た取り組みをやって、失敗して終わったよ」
「それって私たちの部門の仕事じゃないよね」
「ボードが増えると管理が大変になるんじゃ？」

表向きはロジックっぽいけど、実際はこうだ。

• 自分のルーティンが壊れるのが怖い
• 評価制度が“個人成果”基準のままになっている
• 「改善提案＝余計な仕事を増やす人」と思われる文化がある

つまり、心理的な障壁なんだ。

大規模導入は、「人の気持ちと組織の空気に触れる仕事」でもある。

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■ じゃあ、どう突破するのか？

僕の経験から言うと、順番が超重要になる。

間違った導入順序：

1. 全体会議で「カンバン導入します！」と宣言
2. 各部門にボード作成を指示
3. 数ヶ月後、形だけ残って機能停止

成功しやすい導入順序：

1. 小さな成功チームを作る
2. そこに必要なだけカンバンをカスタマイズ
3. 改善を継続して「成果」をつくる
4. 他チームが「うちもやりたい」と言い出す
5. 広げる

重要なのはこれ。

“導入” ではなく “伝播” を目指すこと。

改善は押し付けられると死ぬ。
でも、羨ましがられると自然に広まる。

カンバンは「説得」ではなく「発酵」なんだ。

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■ 海外で起きた変化の例

僕のチームが成功したのを見て、隣のチームが同じようにやり始めた。
その次はQAチームが参加した。
さらにプロダクトマネージャーも「流れを見ながら計画したい」と言い出した。

最後に驚いたのは、部門長がこう言ったことだ。

「カンバンを導入したんじゃなくて、
チームが仲間に戻った気がする。」

それを聞いた時、心の中で
「あ、これは文化になったな」
と感じた。

今日から始めるカンバン──小さな一歩が、チームの未来を変える

ここまで、僕が実際に海外の開発現場でカンバンをスクラムと組み合わせ、そしてそれをチームから組織へ広げていった話をしてきた。

でも、読んでいるあなたはこう思ったかもしれない。

「話はわかった。
でも、明日から具体的に何すればいいの？」

そう、ここが一番大事。
「良い話」は人生を変えない。
でも、「小さく始める行動」はチームと空気を変えていく。

だからこの「結」では、今日からできる具体的アクションだけを話す。
机上の理論じゃない。僕が実際にやって「うまくいった」ものだけ。

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■ Step 1: いきなり改善しない。「今どんな流れか」を見える化するだけでいい

まずやることはたった一つ。

今、チームのタスクはどう流れているのか？を見える化する。

改善はしなくていい。
変えなくていい。
口を出さなくていい。

ただ、見えるようにするだけでいい。

例えば、壁やオンラインボードに、こう貼るだけ。

To Do | Implementation | Review Wait | Reviewing | Fixing | Testing | Done

その上で、チーム全員でタスクを付箋やカードにして「今どこにあるか」貼る。

ここで大切なことは一つ。

絶対に誰も責めない。

詰まっていたら、それは「人のせい」ではなく「流れの問題」だから。

あなたが言うべき言葉はこれだけ。

「詰まってる場所がわかったら嬉しい。そこに改善の余地があるから。」

この一言が、空気を変える。

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■ Step 2: WIP制限を入れる。小さく、優しく、効き目は強く。

WIP制限（Work In Progress）は強力だけど、押し付けると反発される。
だから、こう提案するのが良い。

「試しに、今週だけ “実装中は同時に2つまで” にしてみない？」

ポイントは、永続ルールではなく「実験」としてやること。

人は「変化」には抵抗するけど、「実験」には興味を持つ。

実験はいつだって、優しい。

そして数日後、きっと誰かが言う。

「……タスク、終わりやすくなった気がしない？」

そのとき、小さく笑って言えばいい。

「それがフローだよ。」

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■ Step 3: デイリーは「報告」ではなく「流れの調整」にする

よくあるデイリーの失敗：

• 昨日何やったか話す
• 今日何やるか話す
• 話して終わる

これ、マジでもったいない。

デイリーの本質はこれ。

“詰まりを取る時間”

だから、こう聞く。

「どこが流れを止めてる？」

たったこの一問でミーティングが変わる。

そして、詰まっているところがあれば、こう言う。

「他に手伝える人いる？」

助け合いって、声かけじゃなくて、構造から生まれる。

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■ Step 4: 最初の成功は「小さくていい」。むしろ小さいほどいい。

チームが改善に成功した瞬間は、派手な成果ではなく、こういう瞬間だ。

• レビュー待ちが減った
• テストとの連携がスムーズになった
• 「詰まってるよね」と言いやすい雰囲気ができた

この「空気の変化」こそ、カンバンの成功の証だ。

カンバンは生産性のためのツールじゃない。
チームの呼吸を取り戻すための装置だ。

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■ Step 5: 伝播は「勧めないこと」で起きる

人は押し付けられると反発する。
でも「楽しそうだ」と思ったら勝手に寄ってくる。

だから、あなたがやることはただ一つ。

静かに結果を出すこと。

改善は押しつけるものじゃない。
発酵するものだ。

あなたのチームが変われば、周りは勝手に「真似したい」と言い始める。

そのとき、初めて伝えればいい。

「カンバンは、ツールじゃなくて流れの見える化だよ。」

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■ 最後に：これは“日本発の知恵”を、世界に持ち帰る旅だ

カンバンはトヨタの現場から生まれた。

海外で働くエンジニアとして僕が誇りに思うのは、
僕らが日本発の知恵を、世界に新しい形で届けられるということだ。

効率や数字のためじゃない。
人が健やかに働き、協力し、流れに乗って成果を生むための知恵。

もしあなたが今、働き方に息苦しさや停滞を感じているなら
それは変化のサインだ。

変えたいと思うなら、最初の一手はこう。

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“今日、1つのタスクを見える化する。”

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ここから、流れが始まる。

あなたのチームの未来は、ここから動き出す。